看護師の後輩育成はどう進める？育成方法と経験年数別の重点・目標の立て方

「後輩の育成を任されたけれど、何から手をつければいいか分からない」と戸惑う看護師は少なくありません。 看護師の後輩育成は、新人のプリセプターだけでなく、2〜3年目や中堅の後輩を育てる場面でも必要になります。

この記事では、先輩看護師が担う役割、現場で使われる育成方法、経験年数別の重点、目標の立て方、育成の進み具合を確認する方法までをまとめています。

後輩育成で先輩看護師が担う役割

後輩育成で先輩看護師が担う役割は、大きく「技術と知識の指導」「精神面のサポート」「到達度の評価と情報共有」の3つです。

厚生労働省の「新人看護職員研修ガイドライン【改訂版】」（2014年〈平成26年〉2月改訂）では、現場で新人を直接指導する先輩を実地指導者と呼び、教育担当者や研修責任者と役割を分けて育成する体制を示しています。

新人看護職員の臨床研修は、2010年（平成22年）4月から法律で努力義務になりました。 後輩の育成は先輩一人の善意で担うものではなく、組織の研修の一部として進めるものです。

技術と知識の指導

技術指導でまず大切なのは、手順を覚えさせることより「なぜその手順なのか」を一緒に考えることです。 ガイドラインでも、単に知識・技術を伝えるだけでなく、受け持った患者さんに必要な看護を自分で考え、判断する力を養うよう指導することが示されています。

たとえば採血なら、手技の手順と合わせて「この患者さんで気をつける点は何か」を問いかけると、根拠と結びついた理解につながります。 バイタルサインの観察でも、モニターの数値だけに頼らず、実際に患者さんに触れて状態を判断する大切さを伝えましょう。

精神面のサポート

就職して間もない時期の後輩は、学校で学んだことと現場のギャップに戸惑いやすく、不安を一人で抱え込みがちです。

ガイドラインでは、実地指導者の到達目標として基本的な看護技術の指導と並んで「精神的支援ができる」ことが挙げられています。

相談しやすい関係は、特別な面談の場より日々の短い声かけで作られていきます。

到達度の評価と情報共有

後輩の到達度は、指導担当の先輩だけが把握していても育成にはつながりません。 教育担当者や師長、同じチームのスタッフと共有しておくと、誰が指導しても同じ基準で関われるようになります。

共有するのは「できた・できない」の結果だけでなく、どの段階まで進んでいるか、次に何を経験させたいかまでが目安です。 共有の場は、定例の教育カンファレンスや申し送りの後の数分など、部署で使いやすい形で決めておきましょう。

参考：厚生労働省「新人看護職員研修ガイドライン改訂版」

看護現場で使われる育成の方法

看護現場の後輩育成では、指導者の配置の仕方と、学ぶ場の組み合わせ方の2つを考えます。 配置の仕方には、1人の先輩がつく方法から、チーム全体で支える方法まで複数の形があります。

どの形を選ぶかは、部署の人員や後輩の段階によって変わります。 多くの部署では、時期によって複数の方法を組み合わせて育成しています。

プリセプターシップ

プリセプターシップは、新人1人に決まった先輩（プリセプター）がつき、同じ勤務で一定期間マンツーマンで指導する方法です。 新人が現場に出たごく初期の段階で使うと効果的とされています。

ねらいは、新人のペースに合わせ、新人自身が主体的に学べるよう関わることです。 先輩が答えを先に言ってしまうより、「次に何をすると思う？」と問いかけて考える時間を作るほうが、主体的な学びにつながります。

プリセプターの具体的な役割や新人との関わり方は、以下の記事で詳しく紹介しています。

チームアプローチ

チームアプローチ（チーム支援型）は、特定の指導係を決めず、チーム全体で後輩を教育・支援する方法です。 メンバーがそれぞれの得意分野を受け持って指導するため、1人の先輩に負担が集中しにくいのが特徴です。

一方で、指導する人が日によって変わるため、教え方や評価の基準がずれやすい面もあります。 チームで育てるなら、指導内容の記録や到達度の共有を先に決めておきましょう。

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OJTとOff-JT

OJT（On the Job Training）は実際の業務の中で学ぶ方法、Off-JT（Off the Job Training）は集合研修や演習など業務を離れて学ぶ方法です。 ガイドラインでは、Off-JTで学んだことをOJTで実践し、またOff-JTで深める「スパイラル学習」が効果的とされています。

技術の習得は、講義→演習・シミュレーション→臨床での実践の順に進めるのが基本です。 臨床での実践も一度に任せず、段階を踏んで進めます。

どこかの段階でうまくいかなかったときは、1つ前の段階に戻って確認し直します。 特に侵襲性の高い技術は、集合研修などで習得状況を確認してから段階的に実践させることが必要です。

リフレクション

リフレクションは、実践のあとにその場を離れて体験を意識的に振り返り、気づきや考えたことの意味を見直して新しい学びを見つけるプロセスです。 看護教育では、ギブスのリフレクティブサイクルなどの枠組みがよく使われています。

先輩の役割は、答えを教えることではなく、問いかけで後輩の考えを引き出すことです。 新人のリフレクションを支援するプリセプター向けの研修で、プリセプターの支援スキルが高まったという研究報告もあり、支援する側の関わり方で振り返りの深さが変わります。

参考：厚生労働省「新人看護職員研修ガイドライン改訂版」 ／ 日本看護科学会誌「新人看護師のリフレクション支援に向けたプリセプター育成プログラムの検討」

【経験年数別】後輩育成の重点

後輩育成の重点は、後輩の経験年数によって変わります。 日本看護協会の「看護実践能力習熟段階」では、看護師の能力を新人からレベルⅣまでの段階で示しています。

習熟段階は経験年数で自動的に上がるものではなく、到達した能力で判断するものです。 同じ3年目でも段階は人によって違うため、年数は目安として使い、実際の到達度を見て関わり方を決めましょう。

1年目

1年目の重点は、基本的な看護技術と、看護職員としての基本姿勢を身につけることです。 新人看護職員研修ガイドラインは、看護師の1年目の到達目標を次の3つの側面で整理しています。

すべての項目を1年で「できる」にする必要はありません。 ガイドラインでは1年以内に到達を目指す項目に「★」が付いており、部署で経験する機会が少ない技術は優先度の高いものから習得すれば十分です。

1年目の後半は、複数の患者さんを受け持ちながら優先順位を判断する「多重課題」への対応が課題になります。 技術が一つずつできても、複数を同時に抱えると混乱しやすいため、受け持ち人数を段階的に増やしていきましょう。

2〜3年目

2〜3年目の重点は、標準的な看護を自立して行える状態から、患者さん一人ひとりの状況に合わせて判断できる状態へ広げることです。 習熟段階に当てはめると、レベルⅠからⅡへ進む段階が目安です。レベルⅡには、業務の中で一時的にリーダー役を担うことや、新人・学生の指導に関わることも含まれます。

この時期は、リーダー業務の補佐や、新人の指導の一部を任せ始めるタイミングです。 任せっぱなしにせず、リーダー業務なら一緒に振り返る時間を作り、判断の根拠を言葉にしてもらうと成長が見えやすくなります。

1年目に経験できなかった技術が残っている場合もあります。 ガイドラインでも、到達期間を2年目以降に設定することがあり得るとしているため、未経験の技術を洗い出して経験の機会を作ることも2年目の育成の一部です。

4年目以降

4年目以降の重点は、自分の看護を実践するだけでなく、チームや組織の中で役割を担う力を伸ばすことです。 習熟段階でレベルⅢを目指す後輩なら、幅広い視野で予測的に判断してロールモデルとなることや、組織のリーダーとして同僚にフィードバックすることが目標になります。

この段階の後輩には、細かな手技の指導より、役割を任せて見守る関わり方が合います。

中堅の後輩は、自分の今後のキャリアに迷う時期でもあります。 面談では業務の評価だけでなく、目指したい方向性（専門分野・認定資格・管理職など）を聞いておくと、任せる役割を選びやすくなります。

参考：日本看護協会「看護師のまなびサポートブック内表［看護実践能力／看護実践能力に基づく学習項目／看護実践能力習熟段階］」 ／ 厚生労働省「新人看護職員研修ガイドライン改訂版」

後輩育成の目標の立て方

後輩育成の目標は、先輩が思いつきで決めるのではなく、部署の目標とつながった形で立てると、評価や共有がしやすくなります。 目標設定のポイントは「病棟目標から落とし込む」「到達度を測れる表現にする」「期間を区切る」「本人と合意する」の4つです。

病棟目標から落とし込む

後輩の目標は、看護部や病棟の目標から段階的に落とし込んで作ります。

新人看護職員研修ガイドラインでも、到達目標を決める際は、施設の規模・機能、看護部門の理念、看護職員の構成、どのような看護職員に育ってほしいかを考慮することが示されています。

病棟目標とつながった目標にしておくと、後輩にとっても「なぜこれを身につけるのか」が分かりやすくなります。 病棟目標が手元にない場合は、師長や教育担当者に確認してから設定しましょう。

到達度を測れる表現にする

「急変時に対応できる」「積極的に行動する」のような目標は、何ができたら達成なのかがあいまいです。 目標は、第三者が見ても達成したかどうか判断できる行動の言葉で書きます。

ガイドラインでは到達の目安を4段階で示し、「できる」を「指導がなくても自立して実施できる」ことと定義しています。 この段階を目標の表現に使うと、到達度を測りやすくなります。

期間を区切って設定する

目標は「1年後」だけでなく、途中の区切りでも設定します。 ガイドラインでは、就職後1か月・3か月・6か月・1年を評価時期の例として挙げています。

期間を区切ると、途中でつまずいている点に早く気づけます。 2年目以降の後輩でも、半年ごとなど区切りを決めて見直すのがおすすめです。

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後輩本人と共有して合意する

目標は先輩が一方的に決めるのではなく、後輩本人と話し合って合意した形にします。 本人が納得していない目標は、自分ごととして取り組みにくいからです。

ガイドラインでは、研修手帳（研修ファイル）の最初のページに「将来目指すもの」「今年度目指すもの」「そのためのプラン」を書いておく方法が紹介されています。 先輩が示した目標案に、本人の言葉で書いた目標を重ねると、合意しやすくなります。

参考：厚生労働省「新人看護職員研修ガイドライン【改訂版】」

育成が進んでいるかを確認する方法

育成の進み具合は、1つの方法だけで判断せず、複数の方法を組み合わせて確認します。 ガイドラインでは、評価に自己評価と、実地指導者や教育担当者による他者評価の両方を取り入れるよう示しています。

チェックリストでの到達度確認

チェックリストは、到達目標の項目ごとに「どの段階まで来ているか」を記録する方法です。 後輩の自己評価と先輩の他者評価を同じチェックリストにつけると、認識のずれが見えやすくなります。

後輩が「できる」とつけた項目を先輩が「指導の下でできる」と評価している場合は、どの場面を見てそう判断したのかを具体的に伝えましょう。 ずれを責めるのではなく、次に何を経験すれば「できる」になるかを一緒に考える材料として使います。

面談での振り返り

面談は、チェックリストでは分からない後輩の気持ちや、つまずいている理由を確認する場です。 ガイドラインでは、評価はできたことを褒め、強みを確認して励ます形で行うことが示されています。

研修手帳に「実施したこと・分かったこと・考えたこと・成長したこと」を書いてもらっておくと、面談の材料になり、後輩自身も成長を実感しやすくなります。

他のスタッフからの情報収集

指導担当の先輩が後輩と同じ勤務に入れる日は限られています。 ほかのスタッフや夜勤でペアになった先輩から、普段の様子や気になった場面を聞いておくと、評価の偏りを防げます。

ガイドラインでは、多職種からの評価や患者さんの視点からのフィードバックを取り入れることも考えられるとしています。 医師やリハビリスタッフなど、後輩と関わる職種から一言もらうだけでも、先輩が見ていない場面の姿が分かります。

参考：厚生労働省「新人看護職員研修ガイドライン改訂版」

まとめ

看護師の後輩育成は、先輩一人で抱えるものではなく、部署の研修体制の中で役割を分担して進めるものです。 後輩の段階に合わせて方法と目標を選び、定期的に到達度を確かめながら関わっていきましょう。

育成を任されて負担が大きいと感じるときは、教育担当者や師長に相談して体制を見直すのも一つの方法です。 教育体制が整った職場で働きたい場合は、転職エージェントに相談すると、求人票だけでは分からない研修制度やプリセプター体制まで確認してもらえます。